最近微博一位醫(yī)生的離職信火了，介紹說通篇詩意盎然，小編點(diǎn)開也看了看，奇怪的是，小編讀著讀著就唱出來了

　　雖然離職信是抄的歌詞，但是離職是真實(shí)的。目前醫(yī)院人才流失問題十分嚴(yán)重，尤其是民營醫(yī)院，已嚴(yán)重影響了醫(yī)院的健康持續(xù)發(fā)展。人才難招，招到又不敢管理，穩(wěn)定性，加之醫(yī)患問題不斷，使得醫(yī)生轉(zhuǎn)行現(xiàn)象頻發(fā)。如何留住員工也是當(dāng)今社會值得考慮的問題。

　　首先，我們先來探討一下員工為什么會離開醫(yī)院，當(dāng)然，其實(shí)這也很簡單，我們可以大致歸納為兩個原因：一是沒有發(fā)展；二是工作不開心。

　　其中沒有發(fā)展可以理解為個人的精神與物質(zhì)需求得不到滿足，因個人原因離職也是最為普遍的現(xiàn)象。

　　因個人原因離職的員工，其大多是將醫(yī)院當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在醫(yī)院工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)。

　　一旦目的達(dá)到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的醫(yī)院服務(wù)。也有個別人是因工作地離家太遠(yuǎn)或夫妻兩地分居，導(dǎo)致人才流失。

　　工作不開心的原因就很多了，比如，同事相處不愉快；感受不到成就感；醫(yī)患關(guān)系不協(xié)調(diào)等。其中因醫(yī)患關(guān)系離職的最為常見，也因此有很多醫(yī)生，不希望自己的子女去選擇從醫(yī)。

　　之前就有一個醫(yī)生的子女，在網(wǎng)上發(fā)帖說：“我媽媽說了，如果我當(dāng)醫(yī)生，就打折我的腿！”

　　醫(yī)生為何不愿讓子女學(xué)醫(yī)？主要原因是投入大、風(fēng)險大、壓力大、收入相對較低。事實(shí)上，一個人一旦選擇了當(dāng)醫(yī)生，往往意味著終生的付出與犧牲。

　　一名醫(yī)學(xué)生，經(jīng)過5至8年的學(xué)歷教育后，還要經(jīng)過大量的臨床實(shí)踐，方可成長為一名醫(yī)生。由于醫(yī)學(xué)技術(shù)日新月異，醫(yī)生必須不斷學(xué)習(xí)，才能跟上潮流，不被淘汰。其中辛苦，自不待言。更重要的是，醫(yī)生是一個高強(qiáng)度、高風(fēng)險的職業(yè)。

　　面對大量的病人，不僅需要超負(fù)荷工作，還不能有任何差錯。因此，醫(yī)生每天都是“如臨深淵，如履薄冰”，精神長期處于高度緊張狀態(tài)。即便如此，醫(yī)生還要隨時準(zhǔn)備應(yīng)付醫(yī)療糾紛，甚至是“醫(yī)鬧”的威脅?？梢?，當(dāng)醫(yī)生確實(shí)不易。

　　其實(shí)，不論是那種原因，人才流失是鐵錚錚的事實(shí)，而我們醫(yī)院管理者需要做的，是給予員工更多的關(guān)懷與理解，使員工的身心都得到滿足。

　　人都是有感情的，時間一長都會把工作單位當(dāng)成自己的另一個家。相關(guān)職能部門及科室平時應(yīng)多關(guān)心職工，了解其工作、學(xué)習(xí)、生活現(xiàn)狀，以及目前存在的困難，協(xié)助其解決。

　　另外要尊重職工。人一旦其自尊心受到傷害，就可能造成情緒不穩(wěn)，工作消極。

　　這就要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)能理解職工、尊重職工、寬容職工、與職工平等相處，在日常管理工作中不要總是居高臨下，遇事大發(fā)雷霆，隨意傷害職工自尊心。

　　批評職工時，要掌握分寸，以理服人，忌全面否定，忌當(dāng)眾批評，忌算總賬。作為領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常接觸一線職工，傾聽他們的呼聲，實(shí)實(shí)在在為他們解決困難。

　　同時還應(yīng)盡可能多地熟悉每位員工的個性特點(diǎn)和工作風(fēng)格，與他們多溝通，做他們的朋友，使大家在愉悅的工作氛圍中得到精神的滿足。

　　我們可以看到，成功的企業(yè)他們都有一些共同的特點(diǎn)，比如，幾乎所有公司都有一位具有遠(yuǎn)見卓識和超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們?yōu)橄聦賱?chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵互相交流，獎勵獨(dú)創(chuàng)，

　　要求人才能在企業(yè)內(nèi)部流動，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機(jī)會、發(fā)表意見和意見得到聽取的機(jī)會。

　　而是為一種事業(yè)工作

　　雇員感到他不僅是為一家公司工作

　　他們建立一種家庭和社區(qū)感

　　瓦萊羅能源公司

　　當(dāng)奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。

　　公司的自愿委員會組織小隊(duì)清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。

　　它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實(shí)實(shí)在在執(zhí)行這項(xiàng)使命的。

　　所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計(jì)劃，捐獻(xiàn)收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個月為自愿委員會與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項(xiàng)目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴(yán)格評估進(jìn)行測試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項(xiàng)內(nèi)容。

　　瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他們。

　　格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠。”