在不到兩年的時(shí)間里，瑞幸咖啡以“暴走模式”發(fā)展成為中國(guó)第二大連鎖咖啡店，以至于它在招股書(shū)里都沒(méi)法列舉兩個(gè)完整財(cái)年的數(shù)據(jù)做對(duì)比。

高速發(fā)展自然離不開(kāi)資本的強(qiáng)有力支持，燒錢(qián)和虧錢(qián)成為瑞幸咖啡受到關(guān)注和爭(zhēng)議最多的地方。但這容易讓我們忽視驅(qū)動(dòng)瑞幸快速成長(zhǎng)并贏得市場(chǎng)的深層邏輯。尤其是診所等連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)正成為醫(yī)療領(lǐng)域的寵兒時(shí)，審視瑞幸背后的成長(zhǎng)邏輯顯得非常重要。

我們先從一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始：瑞幸咖啡在不到兩年的時(shí)間里取得如此成果靠什么？燒錢(qián)嗎？錯(cuò)了。

瑞幸咖啡在招股書(shū)里展示了一張獲客成本的圖，似乎就是想用那張快速降低的曲線圖回應(yīng)外界對(duì)其虧損的質(zhì)疑：別看現(xiàn)在燒錢(qián)，但我們離掙錢(qián)已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

除了讓人期待的“錢(qián)”景，瑞幸獲客成本的持續(xù)下降更多反應(yīng)的是其經(jīng)營(yíng)策略的成功。

瑞幸咖啡自己對(duì)獲客成本降低的解釋包括三個(gè)要素：品牌、手機(jī)app和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。直覺(jué)上，獲客成本的降低首先應(yīng)該是得益于品牌的提升。但在這三個(gè)要素當(dāng)中，真正起到核心作用的是瑞幸咖啡店的快速布局。

在猛砸廣告的同時(shí)，針對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)群體快速布局實(shí)體店，這應(yīng)該是瑞幸咖啡創(chuàng)建之初就確定的方針。招股書(shū)的數(shù)據(jù)顯示，從成立那一刻起，瑞幸咖啡的開(kāi)店腳步就沒(méi)有放慢過(guò)。在開(kāi)店最高峰的2018年10-12月期間，瑞幸開(kāi)了884家實(shí)體店，平均每天新開(kāi)近10家店。

我的理解是這樣的：瑞幸應(yīng)該是清楚的看到知名度和口碑是兩回事，重金砸廣告、搞營(yíng)銷(xiāo)僅僅能擴(kuò)大品牌的知名度，但真正能在消費(fèi)者中建立口碑必須把產(chǎn)品送到對(duì)方手上。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是讓每一個(gè)看到瑞幸廣告的人，都能馬上下單買(mǎi)一杯瑞幸咖啡。只有完成一次交易，消費(fèi)者才能體驗(yàn)到產(chǎn)品、享受到補(bǔ)貼、下載app以及形成口碑，并且建立瑞幸與消費(fèi)者在移動(dòng)端的聯(lián)系。

一旦涉及到開(kāi)實(shí)體店，重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)快速上升。瑞幸的策略是快速布局那種面積不大、陳設(shè)簡(jiǎn)單的pick-upstore（占90%以上），以此來(lái)最大限度控制租金、裝修等成本。以2018年為例，瑞幸總共擁有實(shí)體店2073家，租金、工資、設(shè)備等支出合計(jì)6.8億，平均到每家店的投入大約30萬(wàn)出頭。

依靠實(shí)體店的快速布局，瑞幸實(shí)現(xiàn)了最快速度與消費(fèi)者建立聯(lián)系，再輔之以手機(jī)app和廣告投入，品牌口碑得以在如此短時(shí)間內(nèi)快速形成。依靠這個(gè)模式，瑞幸實(shí)現(xiàn)了開(kāi)店、廣告投入、客戶(hù)數(shù)量以及咖啡銷(xiāo)量的同步增長(zhǎng)。在瑞幸全部的運(yùn)營(yíng)成本中，市場(chǎng)費(fèi)用已經(jīng)從2017年占比45%下降到2019年3月的16.7%。

如果看懂瑞幸這個(gè)擴(kuò)張的邏輯就會(huì)明白，指望投資重金大范圍布局線下連鎖診所在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域是行不通的。

從瑞幸咖啡的實(shí)踐里看到，公司品牌建立的前提基礎(chǔ)是能夠把產(chǎn)品按時(shí)按質(zhì)按量的交到客戶(hù)手上。如果產(chǎn)品不能如期交到客戶(hù)手上，猛打廣告不僅不能形成口碑，而且會(huì)被認(rèn)為是在吹牛逼。

具體到醫(yī)療領(lǐng)域就涉及到兩個(gè)問(wèn)題：①醫(yī)療領(lǐng)域的產(chǎn)品是什么；②交到客戶(hù)手上的途徑是什么。這兩者其實(shí)是相互影響的。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展過(guò)程已經(jīng)表明，純靠線上交付醫(yī)療產(chǎn)品至少眼下是行不通的。于是線下就成為了必然選擇。但現(xiàn)在就會(huì)面臨一個(gè)非常重要的問(wèn)題，如何做到低成本擴(kuò)張。

這就涉及到對(duì)醫(yī)療產(chǎn)品的理解。如果把醫(yī)療產(chǎn)品理解為“治病”，那么低成本擴(kuò)張幾乎是不可能的。人員、場(chǎng)地、設(shè)備很多都是硬性要求，而且如果不想靠騙人為生，那么雇好醫(yī)生也需要花很大的價(jià)錢(qián)。

更重要的問(wèn)題是，醫(yī)療口碑的建立往往都來(lái)自對(duì)疑難復(fù)雜疾病的處理能力。從來(lái)沒(méi)有一個(gè)患者會(huì)說(shuō)那家診所不錯(cuò)，能把感冒治好。所以這里的尷尬就在于，就算盡全力把產(chǎn)品提供給了患者，患者也未必買(mǎi)賬。

這就是把治病作為醫(yī)療產(chǎn)品最大的問(wèn)題，對(duì)醫(yī)療軟硬件要求都非常高?？梢曰?0個(gè)億在全國(guó)建500家診所，然后呢？產(chǎn)品能按時(shí)按質(zhì)按量交付嗎？交付出去能產(chǎn)生口碑嗎？就算可以，這個(gè)口碑產(chǎn)生的量足夠多嗎？如果這個(gè)量來(lái)得沒(méi)那么快，接下來(lái)的問(wèn)題就是錢(qián)還夠花嗎？

從瑞幸咖啡的實(shí)踐里，我們看到了解決這個(gè)困境也許可以考慮的對(duì)策：

就是把提供的產(chǎn)品做得足夠簡(jiǎn)單，像一杯咖啡那樣簡(jiǎn)單。只有產(chǎn)品足夠簡(jiǎn)單，實(shí)體機(jī)構(gòu)的建設(shè)成本才有可能足夠低，擴(kuò)張才能足夠快。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在非?；鸬亩∠汜t(yī)生，向市場(chǎng)提供了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的產(chǎn)品“辟謠”。讀者在丁香醫(yī)生的內(nèi)容中只需要知道什么東西不靠譜就夠了。而多數(shù)科普號(hào)則在試圖叫讀者如何用藥、如何治病，這個(gè)難度顯然大多了。

回到實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)，“治病”作為一個(gè)產(chǎn)品，顯然太復(fù)雜了，對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的要求太高了。

如果仍然要把治病作為產(chǎn)品提供給市場(chǎng)，那就需要放棄快速擴(kuò)張的幻想，踏踏實(shí)實(shí)辦醫(yī)院。

國(guó)外有梅奧、國(guó)內(nèi)有協(xié)和，民營(yíng)里面上市的有愛(ài)爾，沒(méi)上市的有亞心，沒(méi)有哪家醫(yī)院是可以單純靠鋪規(guī)模發(fā)展起來(lái)的。技術(shù)、質(zhì)量、口碑、人才，沒(méi)有哪個(gè)不需要時(shí)間的積累。

此外，隨著醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)買(mǎi)單方的變化，主導(dǎo)市場(chǎng)的公立醫(yī)院的變化，對(duì)辦醫(yī)的挑戰(zhàn)性其實(shí)變得更大，需要的已經(jīng)不僅僅是時(shí)間，更要有一點(diǎn)對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的洞察。