隨著兩票制與金稅三期（接下來是金稅四期）的推進，正深刻引導國內藥企發(fā)展模式的變革。傳統的大包形式，以及渠道為王幾乎限入絕境。藥企謀求快速轉型，向合規(guī)的學術營銷途徑發(fā)展是必然的選擇。

　　雖然，有大量的咨詢和培訓公司“傳授”各類擦邊球的策略，如眾創(chuàng)企業(yè)模式，試圖把過去的渠道和代表轉型為一個個小微CSO企業(yè)，利用小微企業(yè)的稅收優(yōu)惠，以及化整為零的策略還走過去的過票老路子，這顯然是行不通的。

　　當然，還有一些機構采用所有的一攬子“解決方案”，甚至在“眾創(chuàng)”偽CSO的外圍再增加一層防火墻，如與移動醫(yī)療公司合作，試圖偽裝成合規(guī)的形式，實際上，同樣經不起檢查。

　　甚至不僅沒有作用，反而又增加一層風險！在金稅三期下，所有的貓膩都成為透明！經手越多，風險可能越大。

　　國內共有4700家藥企，僅有600多家制藥企業(yè)有自己的營銷隊伍，其余4000多家沒有營銷隊伍，都的采用過去的底價的代理模式。其中就上市公司而言，整個銷售的費用結構和比例，平均銷售費率44%。

　　如果龐大的銷售費率，部分轉化為灰色部分支出。在新的環(huán)境下，灰色產業(yè)鏈被擠壓，沒有灰色利益，國內藥企還真能賣得好藥嗎？

　　從國家去產能層面，以及國家引導制藥企由做大轉向做強，必需實現大量療效欠佳的藥物退出市場，讓創(chuàng)新藥真正成為主流。讓優(yōu)秀的企業(yè)更優(yōu)秀，不可能再象以前市場總是劣幣驅逐良幣，很多療效很好的藥物并沒有市場。

　　因此，如果想在未來占有一席之地，從現在就必需快速轉型。底線是合規(guī)，再往上就是為學術為核心的營銷、市場和醫(yī)學體系的建立。如何能轉型成功呢？

　　1、國內藥企費用結構需要發(fā)生改變。

　　中國藥企中上市公司中平均銷售費率在44%，而在非上市公司的體系中，可能更高，有的甚至可能達到70%以上。這些企業(yè)通過高的銷售費率，在市場上維持“競爭力”。這種競爭力是靠灰色費用支撐的，這是不夠的。

　　未來中國藥企合理的支出應該是研發(fā)支出10-20%，銷售費率控制在20-30%水平，才是合理的空間。因此，國內企業(yè)必需加大研發(fā)的投入。

　　當然，研發(fā)投入不僅僅是新藥研發(fā)，因為新藥研發(fā)并不是說有就有的，還是一個長期準備過程。當前重要任務是讓已上市的品種通過一致性評價，以及為自己已上市的品種積累關鍵的真實世界研究的證據，也為每5年一次大考準備。

　　這同樣屬于研發(fā)投入，這對于傳統沒有研發(fā)基礎的國內藥企而言，是當務之急。梅斯醫(yī)學張發(fā)寶博士認為，通過在臨床真實世界研究累積循證證據，也為下一步企業(yè)進行學術營銷提供證據支持。

　　梅斯醫(yī)學一直倡導“證據驅動營銷”的理念也源于此。傳統的OTC營銷，更多的是營銷，講故事，而不是講證據。而處方藥營銷是帶金，而今后處方藥營銷要全面轉向證據，而不是故事時，證據就變得難能可貴。

　　梅斯醫(yī)學與國內十多家藥企開展真實世界研究證據的合作，通過合作，讓臨床醫(yī)生對產品產生主動認知，從而直接提升產品的形象，以及最終帶來銷量的提升。

　　2、快速籌建市場部與醫(yī)學部

　　國內藥企過去的市場部與醫(yī)學部混在一起，而且規(guī)模很小，往往只有幾個人，做一點市場支持的工作。大部分都是依賴銷售代表或大包商進行工作。在新的形勢下，轉型成為必然動作。必需迅速建立一支高效的市場與醫(yī)學部。

　　當前沒有必要嚴格區(qū)分市場與醫(yī)學部的職能。據梅斯醫(yī)學了解，目前國內已有一批企業(yè)從外資公司的市場部挖來產品經理，迅速組建自己的市場和醫(yī)學隊伍，開展工作。因為沒有專業(yè)化的隊伍是無法承擔專業(yè)職能的。

　　目前很多培訓機構，甚至包括藥企自身代表，以及過去的代理商，紛紛號召藥企與轉型的偽CSO進行“學術合作”，或讓自己的代表轉型為“學術營銷”。實際上，這是不可行的。

　　談到醫(yī)藥代表歷史，在1990年代，醫(yī)藥代表確實很“學術”！當時醫(yī)藥代表進醫(yī)院時，科主任，甚至院長都要認真對待，探討藥品的學術問題。

　　然后，隨著市場的變化，以及分工的精細化，現在連外資公司的代表都逐步淪為“客情服務”，而不是學術服務。國內藥企的代表，基本沒有真正的學術能力，甚至有些代表，連自己的產品的藥理，臨床證據都講不清楚。

　　不是把代表的頭銜改為“學術營銷”或MSL，他們就真的成為學術營銷或MSL！學術是高門檻的，這也是為什么代表很難具備學術能力的關鍵原因。因此，市場與醫(yī)學部需要一支專業(yè)化的隊伍。

　　從外企的市場部尋找人才，這是當前最理想的策略之一。相對來說，外企的市場部整體比較成熟，能夠很快把市場部的思維帶到國內藥企，也帶領營銷的轉型。

　　3、代表與MSL明確定位與轉型

　　國內企業(yè)正在改革煎熬，學術轉型是唯一方向。國內藥企轉型，需要這群專業(yè)背景的代表來協助發(fā)展。但是代表永遠是代表，不可能讓每位醫(yī)藥代表都具備專業(yè)的學術能力。

　　因此，配備專業(yè)的而醫(yī)學聯絡官（MSL）這是必然的。讓代表回歸營銷，讓MSL做學術，減少代表的數量，增補MSL人不員，這是不二選擇。

　　有一項統計表明，在國際上，醫(yī)藥代表與每次處方醫(yī)生的交流的時間縮短至10秒以內。其實10秒鐘的交流只能見面打個招呼，混個面熟而已，是不可能做真正的營銷的。而且現在臨床醫(yī)生也非常害怕接觸代表，加上當前的非常時期，很可能因為接觸代表，會惹來麻煩。

　　但是MSL可以正常與處方醫(yī)生接觸，每次接觸可能能達到幾十分鐘，這對企業(yè)的形象，產品的宣傳都是有益的。但是，MSL的專業(yè)性成為關鍵話題，如果沒有專業(yè)性，處方醫(yī)生是不愿意花費時間在沒有專業(yè)性的MSL身上。

　　4、與所謂的CSO公司合作就安全合規(guī)了嗎？

　　實際上，在國內，規(guī)范的CSO公司如康哲，億騰，實際上與藥企并無區(qū)別，只是不作為藥品的生產商而已。這是規(guī)范的CSO。

　　而今年出現的成千上萬的CSO公司，大多數是偽CSO，只是將過去的代理商披上一層CSO外衣而已。如果本質不合規(guī)，披上外衣同樣也是不合規(guī)的。

　　當廠家和CSO公司簽訂合同后，需要CSO公司提供發(fā)票和業(yè)務結果。強勢的廠家對財稅的要求嚴格，必然需要CSO公司去做真正的市場推廣和學術活動。

　　而做不了學術推廣的CSO公司，必然是由學術代表來代為執(zhí)行的，同樣還是回到老路子。但是，當前CSO公司具備學術能力的極少。很多藥企與CSO之間的合作仍然是傭金形式，在當前的形勢下，這是很難合規(guī)的。

　　有人認為要把當前的CSO分為幾個類別，一類能做專業(yè)的營銷的公司稱為CSP（專業(yè)的營銷服務機構)，梅斯醫(yī)學就屬于CSP，具備專業(yè)的學術服務能力。為藥企提供專業(yè)的學術支持，通過學術營銷的手段，推動產品的營銷。

　　因此，藥企一定要與真正具備專業(yè)學術能力的企業(yè)進行深度合作，既能合規(guī)，同時也能真正實現營銷轉型。

　　不過，我們也看到國內藥企轉型的速度，這是值得稱贊的。雖然很多藥企與偽CSO合作，可能為未來埋下巨大的陷阱。但是藥企積極謀求轉型，這仍然是值得稱贊的。

　　5、解鎖當前最大的難題：醫(yī)學學術外包是最佳途徑之一

　　實際上，哪怕外資代表，現在基本也淪為客情服務，沒有真正的學術服務能力。目前外資的學術主要依托醫(yī)學部的MSL，但是MSL的數量遠遠無法滿足臨床實際需求。而內資企業(yè)，往往市場部與醫(yī)學部力量非常小，而代表更不專業(yè)，無法承擔學術職能。

　　如果建立一支學術隊伍，成本高昂，而且短期也難以實現。國內以恒瑞為代表，建立一支超過300人的學術隊伍。然而，這支隊伍支出龐大，但是仍然無法滿足臨床醫(yī)生真正的學術需求！

　　而其它國內藥企更難以配備如此龐大的學術隊伍。因此，學術外包成為當前幾乎是唯一的選擇。

　　脫離帶金銷售后，與臨床醫(yī)生接觸最佳的方法就是學術！而學術隊伍的建立是一個漫長過程，專業(yè)能力的完善并非一朝一夕。

　　最近國內大量藥企選擇與梅斯醫(yī)學這家公司開展合作，由梅斯醫(yī)學提供學術隊伍，或采用梅斯醫(yī)學在線的MSL，賦能代表或醫(yī)學部人員，迅速產生學術效應。這可能是國內藥企實現快速轉型的唯一路徑與選擇。

　　6、接下來我們該怎么辦？

　　行動！快速向學術營銷轉型，幾乎成為必然的選擇！相信中國藥企的行動力！因為變則生，不變則被淘汰。