以省級招標(biāo)帶頭“砍價”下的二次議價，兩票制、分級診療、二保合一，醫(yī)保支付價，《臨床路徑》，臨床學(xué)術(shù)推廣需求，都迫使原粗放管理的底價代理商長期以來存在的薄弱抗市場風(fēng)險能力在與嗜利本性疊加發(fā)酵下暴露無遺，出于自身利益選擇主動或被動急劇收縮市場投入，出現(xiàn)三級開發(fā)無力，二級（包括縣級）投入不足，二級以下棄之不動的困局，這表現(xiàn)在部份醫(yī)院非政策性丟失和市銷量下滑明顯等現(xiàn)狀，直接或間接導(dǎo)致企業(yè)多年市場銷售下依靠產(chǎn)品拉力形成的原持續(xù)購買患者群丟失，己危及到企業(yè)原有市場根本，更對招商代理制如何適應(yīng)今后市場發(fā)展提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

　　“空間決定銷售”己不適應(yīng)市場

　　在危機(jī)中我們根據(jù)邏輯推演下能明顯的看到，省代模式己嚴(yán)重不適應(yīng)市場，區(qū)域代理更是直接對市場失控，分級診療的實(shí)施，醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，都在指向原招商代理模式必須改造或轉(zhuǎn)型，分級診療背景下，原招商代理模式的改造轉(zhuǎn)型己迫在眉睫。

　　原來在“空間決定銷售”為原則指導(dǎo)下，只要中個好標(biāo)，有足夠的代理商、代表、臨床推廣空間利益，分好錢即可在市場上一較高下，“空間”成了始終不瀹的市場竟?fàn)幗裹c(diǎn)和手段。在營銷模式上，單一底價代理模式成為國內(nèi)70%企業(yè)不二先擇，爭奪市場中“大牛”代理商成為了兵家必爭，由此形成了分省，分地州或者幾個醫(yī)院為一市場的底價代理格局，我們的代理對象大多是以有一定市場資金實(shí)力和銷售隊(duì)伍的個體或機(jī)構(gòu)作為目標(biāo)去展開追逐的。

　　但現(xiàn)在，原招標(biāo)采購政策變了，原路徑和方法漸漸走不通和失效，怎么辦？

　　讓我們首先從市場準(zhǔn)入上先列出當(dāng)下各省實(shí)施的具體流程，來分析新形勢下的招標(biāo)采購政策給我們就代理對象的選擇甚至招商模式產(chǎn)生了什么樣的轉(zhuǎn)向要求，也從中分析出其所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

　　機(jī)遇與挑戰(zhàn)一：

　　原來的省級招標(biāo)流程大致是這樣的：

　　省招辦制定招標(biāo)政策→發(fā)布招標(biāo)通知→廠家投標(biāo)→議價→中標(biāo)→廠家通過各代理開發(fā)醫(yī)院產(chǎn)生銷售。

　　現(xiàn)在的省級招標(biāo)流程大致是這樣的：

　　以縣或幾個地州為聯(lián)盟單位形成醫(yī)院采購目錄→縣級目錄上報省招辦→省招辦匯總形成最終一省招標(biāo)目錄→省招辦制定招標(biāo)政策，根據(jù)目錄開始集中投標(biāo)→廠家投標(biāo)→專家評審議價、帶量議價→取最低價中標(biāo)→醫(yī)院執(zhí)行“帶量采購”政策，按原上報采購目錄足量采購或打折采購，陽奉陰為執(zhí)行“帶量采購”政策招而不采或議而不采。

　　看到了嗎？市場準(zhǔn)入首先是從進(jìn)入標(biāo)志性醫(yī)院的采購目錄開始的，沒進(jìn)入各地醫(yī)院采購目錄，產(chǎn)品連投標(biāo)的資格都沒了，市場準(zhǔn)入戰(zhàn)線被拉得又細(xì)又長。但若從中仔細(xì)推敲會發(fā)現(xiàn)這是構(gòu)成機(jī)遇也是挑戰(zhàn)的其一。

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　　機(jī)遇與挑戰(zhàn)二：

　　我們再來看下原主要支撐產(chǎn)品銷售的“空間”當(dāng)下又面臨什么樣的變化。

　　因各家產(chǎn)品不同，筆者也不可能以一具體產(chǎn)品來分解展示，在此模糊展示下原來的產(chǎn)品空間利益大概是這樣分配的：

　　產(chǎn)品以中標(biāo)價為核算基準(zhǔn)的空間利益分解：30%臨床推廣費(fèi)用+7%代表費(fèi)用+10%代理商費(fèi)用+10%配送費(fèi)用及雜費(fèi)

　　那么現(xiàn)在最終中標(biāo)價對費(fèi)用鏈產(chǎn)生了什么影響呢？

　　聯(lián)動議價，取最低價、明里暗里二次議價，都使各產(chǎn)品在以往中標(biāo)價上下浮了至少15個點(diǎn)。企業(yè)都面臨這個問題，企業(yè)還沒有想過現(xiàn)在己進(jìn)入“微利時代”，主動收縮自己利益。一開始是做代理商工作，通過代理商又去層層做工作，以收縮代理商、代表費(fèi)用甚至臨床推廣費(fèi)用來繼續(xù)支持市場銷售。

　　可在愈演愈烈的砍價手段層出不窮，砍價大軍輪番施威下，加起來大概一個產(chǎn)品與原中標(biāo)價相比平均被砍掉了近25個點(diǎn)的費(fèi)用時，只會依賴費(fèi)用開發(fā)醫(yī)院做臨床，也只盯空間做市場的代理商，面對一頭產(chǎn)品大幅降價和一頭包括配送費(fèi)在內(nèi)的各環(huán)節(jié)費(fèi)用上漲，個人需要承受的巨大資金壓力和急劇下降的獲利空間再也抗不住了，天平一頭歪，不收縮你市場或放棄你產(chǎn)品還能怎么做？

　　看到了嗎，25個點(diǎn)不在了，但這是構(gòu)成機(jī)遇也是挑戰(zhàn)的其二。

　　重新審視和評估存在價值，進(jìn)入“剩者為王”時代

　　如果企業(yè)還想繼續(xù)玩，那這時我們就面臨一個重新算法，把算盤重新打一遍，就當(dāng)下乃至今后構(gòu)成市場銷售鏈條的各對象價值進(jìn)行審視和重新評價，一切以市場需要作出取舍，由此對原招商代理模式進(jìn)行改造或轉(zhuǎn)型，才能應(yīng)對當(dāng)下，才有進(jìn)入“剩者為王”時代的資格。