最近，醫(yī)院集團化改革與醫(yī)生集團的改革。似乎成為公立醫(yī)院改革中兩個最熱的詞匯。對于公立醫(yī)院來說，集團化改革和醫(yī)生集團的改革可能都是一種必然的發(fā)展趨勢與業(yè)態(tài)。對于這兩個改革形式，我們曾經(jīng)有過很多的討論。在此，我們僅僅圍繞醫(yī)生集團的改革戰(zhàn)略再做幾點深入的探討，供關(guān)注者思考。

第一，醫(yī)院集團化改革，不問產(chǎn)權(quán)形式如何，都應(yīng)當(dāng)首先確定其準確的發(fā)展戰(zhàn)略。

最近，我們和許多公立醫(yī)院集團的首領(lǐng)們與民營醫(yī)療集團的首領(lǐng)們，還有一些國有資本注入的公立醫(yī)院改革的集團首領(lǐng)們在各種醫(yī)院管理的微信群里，進行了醫(yī)院集團化改革與發(fā)展定位的思考和探討研究。在此，我想重申自己的一個觀點，那就是醫(yī)院集團化的改革，不論其產(chǎn)權(quán)形式如何，都應(yīng)當(dāng)以集團化改革的戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和引導(dǎo)。

很難想象，一個龐大的醫(yī)療集團改革，如果沒有一個準確的發(fā)展定位和一個較長遠的戰(zhàn)略性思考。那么這種醫(yī)院集團化改革，要想實現(xiàn)自己比較科學(xué)的目標和要想取得比較突出的成果與業(yè)績，這可能會是很難設(shè)想與實現(xiàn)的。

我們有些醫(yī)療集團的領(lǐng)導(dǎo)，總是想著以一個醫(yī)院的管理成功來輻射所有的醫(yī)院和集團所有管理形式。這可能是一種比較粗淺的認識。也可能是一種比較初步階段的管理方法。但是作為一個集團化的改革，如果沒有一個準確的定位，沒有一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略和沒有一個差異化的發(fā)展思考。那么，這個集團化的改革可以說是很難取得真正的成效和走向成功的。

我們的院長們要從戰(zhàn)略上認識：差異才有意義。多樣也許才能成功。這是集團化改革與個體改革最重要的區(qū)別與特征。

第二，醫(yī)院集團化改革要牢固確立并堅持輕資產(chǎn)，精品化，序貫醫(yī)療，品牌共享，資本運營鏈等的改革方向與特征。

我在許多地方對醫(yī)療集團的領(lǐng)導(dǎo)講課的時候，都強調(diào)一點：醫(yī)療集團化的改革，一定要采用輕資產(chǎn)，精品化，共享化和序貫醫(yī)療的特征與主線。也可以說這是醫(yī)療集團改革的總體要求和集團化改革的必由之路。如果，我們在集團化改革中偏離了這樣一種正確的主軸，那么這種醫(yī)療集團改革的初衷就會偏離。集團資本的負擔(dān)將可能也會十分沉重。對于集團化改革的方向與運營效果也是會大打折扣的。

我們有些醫(yī)療集團化的領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)模上盲目求大，或者仍然用公立醫(yī)院的管理模式或一家大醫(yī)院的管理模式來試圖管理好一個醫(yī)療集團，這可能是錯誤的。也會是不足的。需要引起我們足夠的重視。對于資本投入的醫(yī)療集團來說更加如此。公立醫(yī)院的醫(yī)療集團也同樣適合。因此，對于這個醫(yī)療集團發(fā)展戰(zhàn)略的定位，希望能夠有更多的醫(yī)療集團能引起重視。

第三，醫(yī)療集團一定要注意把握資本運營的靈活性和資本與資產(chǎn)的供應(yīng)鏈理論及其運作規(guī)律和信息社會下的共享醫(yī)療業(yè)態(tài)，這一基本特征來做好醫(yī)療集團的運營和管理。

我覺得醫(yī)療集團在資本運營方面有許多的優(yōu)勢和特長，是一家醫(yī)院和一個區(qū)域所難以復(fù)制和具有的。因此，我們醫(yī)療集團運營管理上，一定要充分的發(fā)揮自己在資本和資產(chǎn)運營上的管理優(yōu)勢，通過各種亞專科，名醫(yī)名科和品牌優(yōu)勢，包括優(yōu)質(zhì)醫(yī)療設(shè)備的延伸與利用，使醫(yī)療集團的效益最優(yōu)化和最大化。包括優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療品牌也要實現(xiàn)這樣的嫁接和轉(zhuǎn)移。

如果一個好的醫(yī)療集團，不能充分的利用運營鏈的理論及其品牌的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的輻射。那么，這個醫(yī)療集團從根本上來說它的運營價值和意義可能也是有缺陷的。同時，醫(yī)療集團在資本運營方面也要多樣化，標準化，優(yōu)質(zhì)化，差異化。為醫(yī)療集團應(yīng)當(dāng)具有的非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院的多元化探索積累經(jīng)驗。