日前臺(tái)灣林口長(zhǎng)庚醫(yī)院驚爆急診醫(yī)師集體出走潮，為醫(yī)界投下震撼彈。這幾天，長(zhǎng)庚急診的人事處理，如同連續(xù)劇般，鬧得臺(tái)灣大小街頭都知曉，只是大家不知道，這項(xiàng)人事變動(dòng)和危機(jī)管理，觸犯了5大管理定律，抵觸了這些陷阱：

　　手表定律

　　是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

　　長(zhǎng)庚急診事件一開(kāi)始就有說(shuō)法：因?yàn)榧卑Y營(yíng)利不周，所以主管免職，天呀！這完全是跟創(chuàng)辦人王永慶為照顧病人就醫(yī)，不以營(yíng)利為目的、基于社會(huì)責(zé)任與道德的標(biāo)準(zhǔn)違背而行。

　　急診看守主任及發(fā)言人如此說(shuō)之后，發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)了，趕緊又叫副院長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，我們不以營(yíng)利為目的，而純粹是懲罰兩個(gè)急診主管的操守不良。多種主管同時(shí)亂鎗多發(fā)言，可真亂了手表定律，反而會(huì)讓看表的人失去信心，亂了整盤(pán)棋局！經(jīng)營(yíng)管理者是需要明確方向的，這樣前后矛盾，只會(huì)使員工陷入迷茫、生氣和不信任。

　　彼得定律

　　有時(shí)也被稱(chēng)為「向上爬」原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中到處可見(jiàn)，比如一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，他會(huì)無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員之后，無(wú)所作為。

　　臺(tái)灣的醫(yī)生在醫(yī)學(xué)系念的是如何搶救生命，來(lái)到醫(yī)院組織，他們面臨管理。但是這些聰明醫(yī)生，大部分不懂管理，只是頂著我是教授、我資歷深、我是學(xué)長(zhǎng)、我是老師、我待得最久……

　　慘了，一路升上去，他們往往無(wú)所作為，甚至無(wú)法勝任，最后為了請(qǐng)跟自己不同派的代表下臺(tái)，激發(fā)團(tuán)體的憤慨情緒。自己先用了不良情緒或蠻力進(jìn)行白色恐怖事件，又把這些不良情緒合理化。

　　這次長(zhǎng)庚就以收受廠商禮物作為醫(yī)院望年會(huì)的抽獎(jiǎng)禮品，未看診又領(lǐng)薪水做為理由，之前先整修了骨科，這次再整肅急診科，最后得到大家都不屑的結(jié)局?？蓱z這些資深醫(yī)生長(zhǎng)官前輩的幼稚施政是失了方寸的策略。而為什么會(huì)如此呢？為什么沒(méi)有人阻止呢？因?yàn)槭墙酉聛?lái)，另一個(gè)定律的影響??

　　劣幣驅(qū)逐良幣定律

　　400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通，因?yàn)樗鼈儽皇詹?、熔化或被輸出?guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場(chǎng)。人們稱(chēng)之為格雷欣法則，也稱(chēng)為劣幣驅(qū)逐良幣定律。

　　臺(tái)灣醫(yī)院的管理，對(duì)于醫(yī)生的提拔，有些不是真正考慮到醫(yī)生是否能勝任行政管理，而是依過(guò)去醫(yī)生開(kāi)刀好、病人多，或資歷深、教職高、年長(zhǎng)、聽(tīng)不聽(tīng)話，作為決策醫(yī)生主管的導(dǎo)向。然而基于彼得原理，這些一般人才主管會(huì)產(chǎn)生驅(qū)逐優(yōu)秀人才的效應(yīng)，還會(huì)茅頓地說(shuō)：我們醫(yī)院要有特色。其實(shí)很多特色在優(yōu)秀人才身上，而不在管理階層身上。

　　長(zhǎng)庚醫(yī)院身居管理委員的醫(yī)生，先整修骨科，記得那時(shí)沒(méi)有什么人出聲喔，即使出聲的人也很快就被撲滅了，接著這次再接再厲，也找個(gè)理由搪塞，整肅急診科的優(yōu)秀人才，以為跟上次一樣炮制，把自己不喜歡的人驅(qū)走就可以了。我們這才發(fā)現(xiàn)醫(yī)院篩選了乖乖庸材當(dāng)管理者，這些「?jìng)螏拧跪?qū)逐了良幣，也不知害死了多少優(yōu)秀醫(yī)生人才的熱情呢！

　　不值得定律

　　這個(gè)定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。如果一個(gè)人從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會(huì)持冷嘲熱諷、不再投入熱情在工作的態(tài)度。

　　林口長(zhǎng)庚醫(yī)院內(nèi)部斗爭(zhēng)，硬生生把急診人的精神領(lǐng)袖拉下位子，這些子弟、晚輩、學(xué)生們?cè)陂L(zhǎng)庚不同的分院當(dāng)急診醫(yī)師，那些革命情感，那些精神領(lǐng)袖走了，那么我也要走了，擔(dān)心這么令人心寒的事件會(huì)發(fā)生在自己的老師身上，30年后也必然會(huì)發(fā)生在自己的身上，留在長(zhǎng)庚醫(yī)院急診工作，已變成不值得了，所以會(huì)像說(shuō)好似的集體大量離職！

　　蝴蝶效應(yīng)定律

　　由美國(guó)氣象學(xué)家洛蘭茲1963年提出。事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴(lài)性，這些初始條件，若小極小偏差，都將可能會(huì)引起結(jié)果的極大差異。1%的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致100%的失敗。管理者要善于發(fā)現(xiàn)、及時(shí)改正錯(cuò)誤，避免更大的損失。

　　長(zhǎng)庚醫(yī)院不但對(duì)部門(mén)主管記過(guò)和免職，甚至叫底下員工告知主管的不好，這就像是「間諜活動(dòng)」，結(jié)果只有兩敗俱傷，因?yàn)殚g諜活動(dòng)應(yīng)用在「敵區(qū)內(nèi)」也許有效，用在「同一個(gè)屋檐下」，這種1%的錯(cuò)誤，就是100％會(huì)把位居極高（初始狀態(tài)代表長(zhǎng)庚決策管理者），權(quán)力核心敏感人物完全拉下的最好示范。而這蝴蝶效應(yīng)，可是從小小長(zhǎng)庚醫(yī)院的一個(gè)單位，波動(dòng)到全臺(tái)灣急診醫(yī)師的團(tuán)體支持了！大部分的醫(yī)者，原本是訓(xùn)練來(lái)?yè)尵壬?、病悲病苦，不是?xùn)練出來(lái)?yè)尵裙傥换驒?quán)力斗爭(zhēng)的。

　　長(zhǎng)庚醫(yī)院急診事件，看得出來(lái)，從一開(kāi)始持「急診沒(méi)營(yíng)利」的理由，就出現(xiàn)了醫(yī)者管理上最大的疏漏，違反醫(yī)院創(chuàng)辦的宗旨；而連續(xù)危機(jī)管理也在媒體銜接上流露縫隙。

　　其實(shí)醫(yī)者要成為管理者，應(yīng)視野寬宏，并兼具感性與理性、會(huì)傾聽(tīng)?等等管理專(zhuān)業(yè)，但至目前，這種真正的「管理型專(zhuān)業(yè)醫(yī)者」非常少，以醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理需要人才來(lái)看，這5大定律陷阱，仍然在某處醫(yī)院正在發(fā)生，也或許未來(lái)十年后又會(huì)再發(fā)生，你相信嗎？