和中國一樣，印度也面臨著患者眾多、百姓看病難的問題。通過多年的創(chuàng)新實踐，本文提及的9家印度醫(yī)院正以低廉的價格為患者提供國際一流的服務(wù)。它們的三大共同點是：采用中心輻射型分布模式、嚴格控制成本以及進一步細化和明確醫(yī)護人員的分工。對于中國醫(yī)院及其管理者而言，印度同行的做法也許更值得借鑒。

　　說起醫(yī)療創(chuàng)新，大多數(shù)人怎么也不會聯(lián)想到印度。盡管部分傳染病的擴散已得到控制，但當?shù)鼐用竦幕踞t(yī)療需求仍無法得到保障。過去20年，雖然印度經(jīng)濟發(fā)展迅猛，但那里的嬰兒死亡率高出中國3倍，美國7倍。目前200萬印度人急需心臟手術(shù)，但他們之中只有5%的人有幸接受治療。人們估測，這個國家有6300萬糖尿病患者與250萬癌癥患者。很多人的病情還沒被診斷出來，更不要說獲得醫(yī)治。此外，印度有1200萬盲人，其中的70%只要進行簡單手術(shù)就能被治愈。但對大多數(shù)人來說，接受手術(shù)可望而不可及。

　　印度人常常炫耀自己有75萬名醫(yī)生和110萬名護士。但是，印度醫(yī)護人員的人均占有量僅為美國的1/4，還不足中國的1/2。醫(yī)院床位永遠供不應(yīng)求；大多數(shù)醫(yī)療設(shè)施陳舊落后，連干凈衛(wèi)生都談不上。在這個年人均名義收入僅為1500美元的國度，病人通常需要掏出收入的60%支付醫(yī)療花銷；然而，無論貧富貴賤，印度人相信每個人都有接受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的權(quán)利。

　　需求激發(fā)創(chuàng)新。面對需求迫切，供給受限的現(xiàn)狀，幾家印度的新興醫(yī)院已經(jīng)找到以低廉的價格提供世界級、規(guī)?；t(yī)療服務(wù)的途徑。為了吸引手頭寬裕的病患，醫(yī)院不得不提高自身的醫(yī)療能力，達到國際質(zhì)量標準。但是,治愈每一個病人才是醫(yī)院的宗旨。為了顧及到低收入的病患，醫(yī)院必須大幅削減價格。但是，這種薄利多銷的規(guī)?；虡I(yè)模式依舊能使醫(yī)院獲利。這些印度醫(yī)院無需通過政府補貼、慈善捐助或保險補償維持運作，而是自負盈虧。例如，盡管Aravind眼科醫(yī)院的眼部醫(yī)療系統(tǒng)（EyeCareSystem）中，2/3的病人接受的是免費醫(yī)療或補貼，但是該系統(tǒng)的擴張項目資金全部來自它的經(jīng)營利潤。印度這些杰出的私立醫(yī)院能夠為發(fā)展中國家的醫(yī)療系統(tǒng)提供靈感，并為歐美的醫(yī)院敲響警鐘。

　　事實上，美國的醫(yī)療系統(tǒng)或許很快要與印度的創(chuàng)新醫(yī)療決一勝負。印度的醫(yī)療旅游已初具規(guī)模；這個價值10億美元的市場正在以每年30％的速度增長。與此同時，NarayanaHealth（總部位于印度班加羅爾的醫(yī)院，是印度最大的綜合性醫(yī)院之一。本文簡稱NH。――譯者注）計劃在開曼群島設(shè)立一家配有2000張床位的綜合性醫(yī)院。醫(yī)院離美國本土非常近，2014年初，這家醫(yī)院開始運營。沒有醫(yī)療保險或保額不足的病人可以以低于美國一半的價格，在這家通過國際認證的醫(yī)院接受高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。NH的灘頭陣地正在迫近美國本土；要應(yīng)對這種競爭壓力，美國醫(yī)院應(yīng)借鑒本文中描述的創(chuàng)新業(yè)務(wù)與體系。

　　NarayanaHealth開曼群島院

　　樣本醫(yī)院調(diào)查

　　兩年前我們啟動了一個新項目，試圖理解印度的醫(yī)院是如何能夠以如此低的價格提供世界級醫(yī)療服務(wù)的。我們識別出40余家實踐創(chuàng)新戰(zhàn)略的醫(yī)院，并挑選出其中的9家進行深度研究。它們分別是7家盈利性醫(yī)院和2家非盈利性醫(yī)院。其中，4家是提供專科服務(wù)的醫(yī)院，另外5家是綜合性醫(yī)院。9家中的7家擁有提供醫(yī)療服務(wù)的學術(shù)研究中心。同時，我們走訪了所有醫(yī)院，搜集數(shù)據(jù)，并在幾個月的時間里集中進行了100余次采訪，采訪對象涵蓋建院元老、領(lǐng)導團隊、醫(yī)生、工作人員、病患以及業(yè)內(nèi)專家。

　　我們所研究的印度醫(yī)院涵蓋的服務(wù)項目五花八門，包括眼疾、心臟病、腎病、母嬰保健、整形以及癌癥。大多數(shù)療程的費用比美國醫(yī)院低95%。這并非意味著印度提供的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量低下。事實上，這些醫(yī)院中有5家通過了“美國醫(yī)療機構(gòu)認證聯(lián)合委員會國際部”（簡稱JCI。JointCommission是一家獨立的非盈利性認證機構(gòu)，負責監(jiān)管美國2萬余家醫(yī)療機構(gòu)。JCI是JC的國際部――譯者注）的認證，或由采用JCI類似標準的“印度全國醫(yī)院及醫(yī)療保健提供商評審委員會”(AccreditationBoardforHospitals&HealthcareProviders)認證。還有一家醫(yī)院正在申請認證。另有一家醫(yī)院尚無認證計劃，他們認為繁雜的申請過程可能會對實驗性項目產(chǎn)生阻力，或犧牲創(chuàng)新項目經(jīng)費。余下的兩家由于規(guī)模太小，無法得到認證。

　　其中，ApolloHospitalsGroup旗下位于海得拉巴的旗艦醫(yī)院成績斐然，在膝關(guān)節(jié)手術(shù)、冠心病、前列腺手術(shù)以及由醫(yī)療器具引起的感染方面都取得了高于國際標準的療效。在冠狀動脈旁路手術(shù)后30天內(nèi)，位于班加羅爾的NH醫(yī)院的病人死亡率低于得克薩斯州143家醫(yī)院的平均值。在乳腺癌手術(shù)后的5年內(nèi)，HCG醫(yī)院的腫瘤病人的存活率與美國醫(yī)院的基準相當。在腹膜透析手術(shù)后的5年內(nèi)，Deccan醫(yī)院的病人存活率與美國接受血液透析的病人存活率不相上下，價格卻是天壤之別。在Aravind醫(yī)院，眼科手術(shù)引起的并發(fā)癥的發(fā)生率甚至低于英國全民醫(yī)療系統(tǒng)中的頂尖醫(yī)院。

　　ApolloHospitalsGroup

　　印度醫(yī)院是如何做到以超低價提供高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的？勞動力成本是一個顯而易見的答案，它確實構(gòu)成成本差異的一部分：在印度，心胸外科、腎科、眼科以及腫瘤科醫(yī)生的報酬是美國同類醫(yī)生的20%到74%。例如，在Aravind行醫(yī)的眼科醫(yī)生平均年薪是5萬美元，而美國眼科醫(yī)生的平均年薪是25.3萬美元；就職于NH的心胸外科醫(yī)生年收入在15萬美元到30萬美元不等；但在美國，同科室醫(yī)生的收入中值就已高達40.8萬美元。此外，在印度工作的護士、醫(yī)務(wù)以及行政人員賺的比美國人少很多，他們中的一些人拿到的工資僅為美國同行的2%到5%。

　　Aravind眼科醫(yī)院

　　但是，工資差異只是問題的一小部分。在計算NH的心內(nèi)直視手術(shù)的真實價格時，我們將NH醫(yī)生的工資提升至美國的水平。但即便工資升高，手術(shù)開銷仍然只占美國的4%至18%（見邊欄“薪資只是問題的一部分”）。此外，印度的醫(yī)療成本并非樣樣低于美國，例如核磁共振成像儀與支架類的醫(yī)療設(shè)備，它們在印度更貴。新德里與其他城市的地價也更高。結(jié)果是，與克里夫蘭醫(yī)學中心相比，NH醫(yī)院的人工成本低21%，但這種優(yōu)勢卻被17%的其他成本劣勢所抵消，比如醫(yī)療設(shè)備價格、藥品價格以及其他直接費用。

　　NarayanaHealth

　　堅守著高質(zhì)量與低價格的雙重承諾，我們所觀察的醫(yī)院具備三種強有力的組織優(yōu)勢：一是中心輻射型的分布模式，二是創(chuàng)新的任務(wù)分工模式，三是重視成本效益，而非單純地削減開支的經(jīng)營模式。這些流程上的創(chuàng)新使醫(yī)院在不犧牲質(zhì)量的前提下減少了開銷。事實上，前兩種模式還能在削減開銷的同時提高醫(yī)療質(zhì)量。這一系列的創(chuàng)新并非出自天才的計劃，而是歸功于夜以繼日的試驗、學習與調(diào)適，以及現(xiàn)實所迫。讓我們逐一檢視每一項流程創(chuàng)新的特點。

　　中心輻射型分布模式

　　我們研究的絕大多數(shù)醫(yī)院起初都在城市設(shè)立醫(yī)療中心，因為那里容易找到充足的高級人才與先進設(shè)備。散落各地的醫(yī)療站點圍繞醫(yī)療中心呈輻射分布，觸角直抵落后的城鎮(zhèn)或鄉(xiāng)村。與附屬于西方大型醫(yī)院的城郊醫(yī)院不同，印度的衛(wèi)生服務(wù)站并非小一號的分院，而是通往大醫(yī)院的門戶。在美國，大多數(shù)醫(yī)院試圖在城郊醫(yī)院中提供全套醫(yī)療服務(wù)，并且需要重復購買醫(yī)療設(shè)備。但在人煙稀少的地方，它們無力收回投資成本。即使西方的醫(yī)院進行兼并，它們的目標也是贏得更多市場，而非降低成本。

　　在印度，衛(wèi)生服務(wù)站的主要任務(wù)是做診斷，進行常規(guī)治療，以及跟進護理。它們將需要做復雜手術(shù)的病人轉(zhuǎn)到大醫(yī)院。例如，HCG擁有17家衛(wèi)生服務(wù)站，它們圍繞著位于艾哈邁達巴德、孟買、金奈和班加羅爾的4家中心醫(yī)院分布。在這些醫(yī)院工作的專家可以使用高級設(shè)備，例如PET-CT掃描儀、回旋加速器，以及線性加速器。然而在衛(wèi)生服務(wù)站，全科醫(yī)生不需要那么高精尖的儀器進行診療。經(jīng)驗豐富的腫瘤科、病理科以及其他科室的醫(yī)生就職于HCG醫(yī)院在班加羅爾的卓越醫(yī)療中心，它相當于一個超級中心醫(yī)院。中心配有高級設(shè)備，例如價值800萬美元的射波刀（CyberKnife）――一種高精度機器人放射外科系統(tǒng)。HCG無力承擔另一臺這樣的機器，哪怕是放在另外一家城市中心醫(yī)院里也不行。

　　科技的發(fā)展促進了中心輻射型分布模式。得益于遠程醫(yī)療（也就是通過電話提供醫(yī)療服務(wù)）技術(shù)，不同中心醫(yī)院的醫(yī)生能夠高效地診治那些身處衛(wèi)生服務(wù)站的病人。內(nèi)科醫(yī)生能夠遠程分析醫(yī)學圖像，與病人討論病情。除非有必要使用昂貴的設(shè)備，進行復雜的檢測，或咨詢頂尖專家，否則病人都能在離家不遠的地方獲得醫(yī)療服務(wù)。這種做法大大降低了病人的花銷，例如請病假損失的薪資、交通費和食宿費等。即便看病本身不花錢，其他種種費用也足以將貧窮的病人拒之門外。

　　中心輻射型分布為中心醫(yī)院帶來大量病人。在NH醫(yī)院進行的心內(nèi)直視手術(shù)與Aravind醫(yī)院提供的眼部手術(shù)在數(shù)量上超過了世界上任何一家醫(yī)院，而做到這一點的關(guān)鍵是消除醫(yī)療阻礙。與此同時，醫(yī)生的生產(chǎn)力得到了提高。在NH醫(yī)院，每位外科醫(yī)生平均一年進行400到600次手術(shù)；相比之下，美國外科醫(yī)生平均一年進行100到200次手術(shù)。同樣，Aravind醫(yī)院的醫(yī)生每年進行1000到4000次眼部手術(shù)，而美國的平均值是400次。

　　隨著病患數(shù)量的上升，醫(yī)生、設(shè)備和配套設(shè)施的利用率得以提高，成本則隨之下降。美國的醫(yī)院平均每天利用PET-CT掃描儀診斷3至5個病人；HCG醫(yī)院每天進行高達20次掃描。這些樣本醫(yī)院中有幾家24小時運行核磁共振儀，有時會在儀器空置的晚上收取更低廉的費用，鼓勵病人在非常規(guī)時間進行掃描。巨大的患者數(shù)量使醫(yī)院實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”，在購買藥品、器具以及設(shè)備時得到優(yōu)惠。

　　中心輻射型分布模式不僅降低了醫(yī)院的成本，更提高了醫(yī)療質(zhì)量。原因在于它們：

　　吸引那些渴望快速提高醫(yī)術(shù)的醫(yī)生，并留住他們。大量、多樣的病癥對醫(yī)療人才充滿吸引力。在這些醫(yī)院，醫(yī)生能夠快速積累經(jīng)驗。我們研究的7家教學醫(yī)院都從學生中“招兵買馬”。這些新醫(yī)生的水準反哺了醫(yī)院的高質(zhì)量。

　　擬定并不斷完善治療方案，降低錯誤發(fā)生率。與美國醫(yī)院不同的是，許多印度的醫(yī)療服務(wù)提供者針對復雜癥狀制定了醫(yī)療方案，癥狀包括膝蓋和髖關(guān)節(jié)置換、心臟病以及癌癥手術(shù)。比如，CARE醫(yī)院根據(jù)年齡、體重、病史以及生活方式，將接受血管擴張手術(shù)的病人分成三種風險等級，每個風險等級對應(yīng)一種醫(yī)療方案，并額外關(guān)照高風險的病人。（美國的醫(yī)院通常沒有設(shè)立醫(yī)療方案的習慣，美國醫(yī)生兼記者阿圖?葛文德（AtulGawande）根據(jù)這種現(xiàn)象創(chuàng)作了《清單宣言》一書。）結(jié)果令人大吃一驚：數(shù)據(jù)表明，在美國，每200名病人中就有一名需要緊急手術(shù)，在所有進行急救的病人中一半都會死亡。而在CARE醫(yī)院中，每4萬名病人中僅有2名需要緊急手術(shù)，從1997年醫(yī)院開業(yè)至今只有一位病人死在手術(shù)臺上。

　　培養(yǎng)罕見病癥專家。由于病患數(shù)量巨大，中心醫(yī)院的醫(yī)生得以專攻某種癥狀。當病患數(shù)量增加時，罕見癥狀的治療經(jīng)驗得到積累，這些醫(yī)生自然成為所在領(lǐng)域的世界級專家。這也就解釋了NH是如何成為小兒心臟直視手術(shù)的領(lǐng)頭羊，并且吸吸引了遠道而來的亞洲和非洲病患；Apollo的內(nèi)臟移植技術(shù)與LVPrasadEyeInstitute（LVPEI）的角膜移植手術(shù)領(lǐng)先世界。這些成就皆歸功于巨大的病患量。

　　鼓勵醫(yī)療創(chuàng)新因地制宜。印度醫(yī)生開創(chuàng)了心臟跳動下進行手術(shù)的技術(shù)。借助這一技術(shù)，醫(yī)生無需停止病人的心跳即可進行手術(shù)，這樣病人就無需使用心肺機。在發(fā)展中國家，心肺機的數(shù)量非常少，而且價格昂貴。這種技術(shù)還降低了并發(fā)癥的幾率，減少了患者住院所需的時間，降低了醫(yī)院內(nèi)相互傳染的可能性，并加快了病患的康復速度。高病患量使印度的醫(yī)生熟能生巧。

　　面對著新興市場的重重阻礙，印度醫(yī)院不得不嘗試各種創(chuàng)新。Aravind完善了手動的小切口白內(nèi)障手術(shù)技術(shù)。這項技術(shù)不需要過于復雜的機器，不要求醫(yī)生經(jīng)驗豐富，所使用的鏡片也比廣受美國醫(yī)院青睞的超聲乳化技術(shù)更便宜。CARE醫(yī)院以及其他印度醫(yī)院通常通過腕部進行血管成形術(shù)（而不是通過腹股溝，這種手術(shù)愈合期更長），病患當天即可出院。Deccan醫(yī)院利用腹膜透析，令慢性腎炎的患者可以在家中治療，這種技術(shù)比美國常見的在醫(yī)院進行的血液透析便宜得多。LVPEI開發(fā)了一種新技術(shù)，可以將單個眼角膜進行多次切割，移植給不同的患者。

　　重新分工

　　印度頂尖的醫(yī)院會按照員工技能分配任務(wù)，員工技能滿足任務(wù)的基本需求即可。如果把護士應(yīng)盡的職責劃分給醫(yī)生，這就增加了成本，并可能犧牲醫(yī)療質(zhì)量。另一方面，面對常規(guī)任務(wù)時，醫(yī)生通常沒有護士熟練。

　　印度的醫(yī)院將“分工協(xié)作”上升到了新的高度，具體做法是重新劃分任務(wù)，明確區(qū)分低廉的醫(yī)護工人與高技能的專家的職責。把訓練有素的員工吸引到農(nóng)村并非易事，因此，LVPEI雇用高中畢業(yè)生，培養(yǎng)他們成為“眼科技工”。在衛(wèi)生服務(wù)站，他們替代了驗光師。同樣，Aravind訓練農(nóng)村女孩成為眼科醫(yī)護人員，她們承擔醫(yī)院64%的任務(wù)，其中包括為病人辦理入院手續(xù)，管理病歷檔案，并協(xié)助醫(yī)生。

　　高技能人員方面，NH醫(yī)院鼓勵全科醫(yī)生成為專家，再從專家晉級為“超級專家”；護士則被培養(yǎng)成更高級的重癥監(jiān)護人員，類似于美國的職業(yè)護理師。HCG醫(yī)院訓練出一批護士作為核心骨干，協(xié)助腫瘤科與重癥監(jiān)護科醫(yī)生。LVPEI的眼科技師有機會進入驗光配鏡學院深造，成為驗光師。

　　這些樣本醫(yī)院會盡量為技術(shù)高超的外科醫(yī)生或?qū)＜遗鋫涓嘀郑瑢崿F(xiàn)效率的最大化。這大大拓展了醫(yī)生的觸角。Aravind醫(yī)院給每位外科醫(yī)生配備6名臨床護理人員和4名行政人員。護理人員會到農(nóng)村篩查病人，把他們運送到衛(wèi)生服務(wù)站，檢查生命體征，進行化驗，并幫助病人進行術(shù)前準備，提供術(shù)后病房服務(wù)，再將病人送回農(nóng)村，然后提供跟進護理。進行手術(shù)是醫(yī)生的惟一職責。然而在美國，醫(yī)院為節(jié)省開支而開除低技能員工，這就增加了醫(yī)生平時需要面對的常規(guī)任務(wù)，導致分工錯亂。

　　另外一種提高醫(yī)生生產(chǎn)力的方法是縮短手術(shù)室“空床時間”，也就是一位病人離開手術(shù)室到下一位病人進入手術(shù)室的間隔時間。根據(jù)一項全球范圍內(nèi)關(guān)于全膝關(guān)節(jié)置換術(shù)的基準研究，空床時間是影響效率的一項重要因素，它還會導致成本的增加。埃里克?沃茨沃斯是達特茅斯衛(wèi)生保健交付科學項目的共同主管，他很認同這一觀點。“與其關(guān)注同一個病人在手術(shù)室內(nèi)度過的時間，醫(yī)院更應(yīng)關(guān)注一個病人離開手術(shù)室到下一個病人進入手術(shù)室的時間。”

　　Aravind醫(yī)院解決白內(nèi)障手術(shù)這一難題的做法是：安排一位外科醫(yī)生在兩個手術(shù)臺之間，利用一臺可轉(zhuǎn)動的顯微鏡，在兩組護理人員的協(xié)助下同時作業(yè)。一位護理人員把消毒好的工具和正確的植入物遞給醫(yī)生，給顯微鏡調(diào)焦，然后用繃帶為病人包扎。另外一位護理人員又稱“巡回護士”，她負責替換用過的手術(shù)工具，以及把病人推入和推出手術(shù)室。利用這種流暢的作業(yè)方式，醫(yī)生花10到12分鐘時間即可完成手術(shù)，每小時能完成5到6場手術(shù)。通常在一名護士的幫助下，一位醫(yī)生每小時僅能完成一兩場手術(shù)。

　　一種極端的分工重整模式是“自助服務(wù)”，這意味著病患和他們的家人會接管通常由醫(yī)護人員負責的任務(wù)。在位于邁索爾的NH醫(yī)院，病人家屬負責提供非ICU的術(shù)后護理。分工重整的形式還有很多，其要點是培訓得當。NH醫(yī)院與美國斯坦佛大學合作錄制了4小時的音頻與視頻課程，講解如何在心臟手術(shù)后3天內(nèi)進行正確護理。這種家屬協(xié)助下的服務(wù)能降低成本，推廣個性化護理，并確保家中護理的延續(xù)性，降低術(shù)后并發(fā)癥的發(fā)生幾率。

　　節(jié)儉行醫(yī)

　　顯然，最大化手術(shù)量本不應(yīng)是醫(yī)院的目標。但是在現(xiàn)有的美國醫(yī)療體制中，論量計酬的商業(yè)模式變相鼓勵了這種做法。我們研究的醫(yī)院則以治愈更多病人為目標。要想實現(xiàn)這一點，醫(yī)院需要奉行“節(jié)儉行醫(yī)”理念，尋找看似瑣碎但富有創(chuàng)意的實踐。削減開支不僅是醫(yī)院的長期目標，也是每位醫(yī)生應(yīng)恪守的準則。

　　在眾多削減開支的措施中，勤于維修、延長昂貴設(shè)備的使用壽命是最直接的途徑。為了實現(xiàn)這一目標，NH醫(yī)院與美國的維修公司TriMedx簽訂合同，加倍延長診療設(shè)備的使用壽命。

　　一些醫(yī)院經(jīng)常性地重復使用一次性醫(yī)療產(chǎn)品，例如售價160美元、用于心臟手術(shù)的金屬夾鉗。經(jīng)過消毒后，金屬夾鉗能被CARE醫(yī)院與NH醫(yī)院重復使用50到80次。“每次手術(shù)后針托、手術(shù)鉗和剪刀這類工具都會浸泡在鮮血中，但沒有哪家醫(yī)院會用一次就把它們?nèi)拥?。那么，有什么理由要扔掉金屬夾鉗呢？”NH醫(yī)院的創(chuàng)始人兼院長德維?謝蒂（DeviShetty）說道。事實上，只要醫(yī)院嚴格遵守消毒規(guī)范，JCI允許獲取認可的醫(yī)院重復使用醫(yī)療器材。

　　印度醫(yī)院遵循節(jié)儉原則裝修大堂、病房、診室、樓道以及辦公室。高層管理人員共享一間不大的辦公室，以便給手術(shù)室這類關(guān)鍵區(qū)域騰出空間。還有的醫(yī)院租賃辦公樓，而非買地買樓，因為在印度地價昂貴。另有一些醫(yī)院，例如NH旗下的一些醫(yī)院選擇按次計費租用器材，而不購入昂貴的診斷設(shè)備。由于器械的租用次數(shù)頻繁，通用電氣、飛利浦以及西門子這類的醫(yī)療器材供應(yīng)商非常樂于提供這種服務(wù)。

　　我們研究的醫(yī)院都按照任務(wù)需要使用相應(yīng)的精密設(shè)備。LifeSpring位于海得拉巴的12家醫(yī)院訂購了簡單的小號病床，但它們絕不會在購置手術(shù)室的分娩臺上省錢。

　　在滿足需求的前提下，Vaatsalya為卡納塔克邦和安德拉邦的醫(yī)院配備了低分辨率的黑白超聲儀以及三參數(shù)病患監(jiān)控儀，取代五參數(shù)病患監(jiān)控儀。

　　為避免浪費，Apollo醫(yī)院以優(yōu)惠價格向供貨商訂購了比標準長度短的縫線，因為他們發(fā)現(xiàn)醫(yī)生在術(shù)后通常會丟棄每包余下1/3的縫線。一些醫(yī)院甚至利用更便宜的替代品節(jié)省開支。比如，CARE醫(yī)院采用自主研發(fā)的支架，每件240美元至360美元不等，是進口支架價格的1/10，但是效果不遜于進口貨。這家醫(yī)院還建立起附屬機構(gòu)，專門負責生產(chǎn)支架、導管等器材。Aravind醫(yī)院與佛羅里達的IOLInternational公司簽訂技術(shù)交流合同，在南印度建立Aurolab公司，生產(chǎn)眼內(nèi)鏡片。這種鏡片起初在美國上市時，每件售價200美元。但是到上世紀90年代中期，Aurolab以5美元的成本生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，到2013年成本已經(jīng)降低至每件2美元。

　　成本控制的關(guān)注同樣體現(xiàn)在醫(yī)生的薪資上。樣本醫(yī)院支付給醫(yī)生固定工資，并不因為內(nèi)部轉(zhuǎn)診而提供額外獎金或提成。這種做法被許多發(fā)達國家醫(yī)療改革者所提倡，但是在論量計酬的系統(tǒng)中難以得到貫徹。印度最好的醫(yī)院都采用打包支付（合并常見療程，固定收費），而不是按照檢查項目或手術(shù)計費。這種固定的計費模式防止醫(yī)生進行沒有必要的治療，但是治療方案的建立又確保重要流程不被偷工減料。

　　在我們研究的所有醫(yī)院中，組織的每個環(huán)節(jié)都意識到了控制成本的重要性。NH醫(yī)院的每位醫(yī)生都會通過短信了解前一天的損益數(shù)據(jù)。這種做法鼓勵醫(yī)生節(jié)儉行醫(yī)；他們能夠清楚地看到自己對藥品、醫(yī)療設(shè)備以及測試的掌控如何影響病人的花銷，這就鼓勵他們不斷尋找節(jié)約開支以及完善流程的新點子。

　　同時，NH醫(yī)院的醫(yī)生可以獲取其他21家醫(yī)院與本院的對比數(shù)據(jù)，鼓勵他們分享最佳實踐。相反，鮮有美國醫(yī)院對自己的成本了如指掌。美國醫(yī)院的CFO極少知道醫(yī)療服務(wù)的真實成本，更不用說醫(yī)生了。

　　吸取經(jīng)驗

　　那么，印度的醫(yī)療模式是否能夠移植到發(fā)達國家？發(fā)達國家面臨種種阻礙，包括監(jiān)管機制、論量計酬模式、醫(yī)藥公司的說客、貿(mào)易公會、醫(yī)療事故訴訟以及醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資。然而，這些阻礙或許比想象的更容易克服。例如，美國醫(yī)院的心臟病、腎病及癌癥病人數(shù)量遠遠超過印度醫(yī)院，這表明美國醫(yī)院有機會掌握學習曲線，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。盡管美國醫(yī)生的薪資水平遠超印度，但是薪資差異并非不可逾越的鴻溝。勞動力成本的差異僅占醫(yī)療成本差異的一小部分。

　　美國在開發(fā)新藥、手術(shù)療程、器材以及醫(yī)療設(shè)備等方面創(chuàng)意超群，但是在醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方面卻進展有限。在那些擁有自主決定權(quán)的醫(yī)生看來，醫(yī)療依然是手藝活，他們把每位病人都看作獨特的個體。

　　本文中提及的一些做法已經(jīng)在美國一些具有前瞻性的醫(yī)院得到了實踐。位于加利福尼亞州的CareMore醫(yī)院嘗試轉(zhuǎn)移分工，增添諸如綜合護理員的工種，他們負責協(xié)調(diào)醫(yī)保病人，讓他們花較少的錢達到更佳的療效。坐落于拉斯維加斯和布魯克林的IoraHealth醫(yī)院雇用原學校教師和體能教練幫助病人改變生活習慣，減輕醫(yī)生負擔，這樣他們能夠?qū)Ｗ⒂谠\斷與治療過程。

　　位于波士頓的StewardHealthCare在它下屬的10家醫(yī)院中利用遠程ICU系統(tǒng)提供高效的重癥監(jiān)護服務(wù)。佛蒙特州的衛(wèi)生部門采用中心輻射型分布模式，為阿片類藥物成癮患者提供治療。未來10年中，美國醫(yī)院將面臨更大壓力：削減開支、提高醫(yī)療質(zhì)量和擴大醫(yī)療范圍，這些都是印度醫(yī)院一直以來試圖克服的問題。隨著嬰兒潮時期出生的幾百萬美國人逐漸老齡化，到2014年時他們都會成為平價醫(yī)療法案的受益人，他們迫切需要平價醫(yī)療。美國的醫(yī)院應(yīng)當借需求膨脹之機，充分利用既有投資，重新配置資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移分工，提倡創(chuàng)新，并適度節(jié)約。美國的醫(yī)療部門不需要改變既有法案來實踐這些措施，它們只需下定決心遏制成本上漲。

　　過去，印度的醫(yī)院、醫(yī)生和管理者向西方醫(yī)療系統(tǒng)取經(jīng)；現(xiàn)在是時候調(diào)換角色，向印度學習醫(yī)療創(chuàng)新了。美國醫(yī)療體系的改革不可能一蹴而就。但是，倘若美國醫(yī)院能夠借鑒印度醫(yī)院的創(chuàng)新措施，美國的醫(yī)療體系將截然不同。

　　《診鎖界》觀：印度的平價醫(yī)療世界有名，其案例是被寫進世界經(jīng)典商業(yè)案例的，中國這么大一個發(fā)展中國家，仍然還是有很多窮人，當下社會辦醫(yī)火熱，不能光盯著高端醫(yī)療，普及大眾的醫(yī)療才是最廣闊的需求，如何做出廉價又能產(chǎn)生商業(yè)效益的醫(yī)療，是民營醫(yī)療崛起的一個要練的硬功夫！

　　請鎖粉們積極關(guān)注我們，2017年，我們正在籌劃亞洲優(yōu)秀醫(yī)療機構(gòu)的游學計劃！《診鎖界》將帶領(lǐng)中國致力于醫(yī)療崛起英雄們到世界最棒的醫(yī)療機構(gòu)一起學習！

　　文章來源：哈佛商業(yè)評論；英文原文：DeliveringWorld-ClassHealthCare,Affordably；維賈伊?戈文達拉揚是美國達特茅斯大學塔克商學院厄爾?道姆國際商務(wù)學教席教授，也是達特茅斯衛(wèi)生保健交付科學中心杰出學者。拉維?拉馬穆爾蒂是美國東北大學D’Amore-McKim商學院國際商務(wù)及戰(zhàn)略學杰出教授，以及新興市場研究中心主任。